Chefen från Bologna analyserar organisation, kompetens och generationsväxling som viktiga frågor för den italienska tillverkningsindustrins framtid.

Industrichef med över trettio års erfarenhet av B2B-marknader, Gian Maria Agretti Han har byggt sin professionella karriär genom att arbeta inom olika roller och sektorer inom italiensk tillverkning. Allmän ledning, kommersiell utveckling, marknadsföring, internationalisering, ekonomiskt ansvar, leveranskedjor och företagsomorganisation utgör en profil där specialisering inte sammanfaller med en enda disciplin, utan med förmågan att hantera företagets komplexitet och koppla samman produktion, människor, marknader, data och teknik

Under sin karriär har han arbetat inom sektorer som Automatiska maskiner, förpackning, åtkomstautomation, industriskydd, tekniskt snickeri, tillfälliga konstruktioner och byggtjänsteroch tar på sig ökande ansvar i organisationer inriktade på professionella och internationella marknader. Deras erfarenheter varierar vad gäller produkter och organisationsmodeller, men de delar behovet av att omvandla tekniska färdigheter, kommersiella kunskaper och produktionskapacitet till begripliga, samordnade affärssystem som kan producera resultat över tid.

Till grund för visionen om Agretti det finns en tydlig övertygelse: Innovation börjar inte med köp av teknikRobotar, hanteringsprogram, business intelligence-system och artificiell intelligens kan accelerera en organisation, men de kan inte ge ordning och mening åt processer som företaget ännu inte har förstått. Att digitalisera en ineffektiv aktivitet innebär ofta att det blir snabbare, dyrare och svårare att korrigera fel. Därför kommer processen före maskinen, och före processen kommer de människor som förstår den, utför den och upplever dess begränsningar dagligen.

Det är bara dold kunskap inom organisationer ett av de centrala teman i samtalet om Bolognese-chef och chef med Innoverande.NyheterEn avgörande del av den information som behövs för att förbättra ett företag finns inte i rapporter för ledningen, utan i den tysta expertisen hos arbetare, tekniker, avdelningschefer och samarbetspartners som dagligen möter verkliga problem. Att lyssna på denna dolda kunskap innebär att förhindra att innovation påtvingas vertikalt och istället bygga förståelig, gemensam förändring som kan involvera hela företagsstrukturen.

Frågan blir särskilt känslig i väven av italienska små och medelstora företag, ofta familjeägda och kännetecknas av en extraordinär koncentration av individuella färdigheter. Hantverksmässig intuition, förmågan att anpassa produkter, snabbt beslutsfattande och ett generationsperspektiv är fördelar som är svåra för stora konglomerat att kopiera. Dessa egenskaper kan dock bli sköra när kunskap förblir begränsad till ett fåtal personers sinnen, styrning fortsätter att formas av familjerelationer och generationsväxlingar bara tas upp när det är för sent.

Problemet är inte att utplåna hantverket, utan omvandla individuell kunskap till organisatorisk kunskap Utan att kväva den intuition som ofta driver konkurrensfördelar. Gemensamma rutiner, strukturerad utbildning, dataanalys och planering bör inte ersätta erfarenhet, utan snarare göra den överförbar och användbar i hela företaget. Det är i denna balans som digital transformation kan bli verkligt effektiv: inte en externt påtvingad störning, utan en evolution som kan bevara företagets minne och samtidigt minska beroendet av oersättliga individuella figurer.

Detta perspektiv har också mognat i det industriella sammanhangetEmilia-Romagna, ett område där förpackning, automation, fordonsindustrin, keramikindustrin, biomedicinsk och farmaceutisk kemi har byggt produktionsekosystem baserade på förhållandet mellan teknisk specialisering och anpassningsförmåga. Det är en miljö där transformation inte nödvändigtvis uppfattas som ett hot, utan som en del av företagets själva liv. Ryktet för Made in Italykan dock inte betraktas som en permanent garanti: om den inte drivs av forskning, utbildning och organisatorisk förnyelse riskerar den att bli en inkomstkälla som kan dämpa innovationsdriften.

I intervjun, Gian Maria Denna reflektion sträcker sig från teknikens sfär till den bredare sfären av industriell kultur. Från att hantera komplexitet till att engagera människor, från affärsintelligens till entreprenöriell succession, från industriell koncentration till centraliteten i mänskliga relationer, förblir den gemensamma tråden behovet av att bygga mer självmedvetna företag. Det som framträder är en vision om innovation som är långt ifrån mirakellösningar: Teknologi skapar värde endast när erfarenhet, data, processer och humankapital omvandlas till en sammanhängande, mätbar och varaktig organisationsdesign.

Innan vi fördjupar oss i tillverkningsaspekten vill vi börja med en punkt som vi anser vara grundläggande: Varför misslyckas så många innovationsprojekt innan de ens ger resultat?

Väldigt ofta absorberas inte innovation eller misslyckas på grund av inre motstånd, rädsla och dålig utbildning. Jag tror dock inte att människor är rädda för förändring i sig. De är rädda för den när de inte förstår den eller när de tror att de inte har de verktyg som krävs för att hantera den. Avvisande härrör från ett informationsvakuum. Och när ett vakuum existerar fylls det oundvikligen av rädslor och negativa tolkningar. Om man inte förklarar varför något förändras tenderar folk att föreställa sig det värsta tänkbara scenariot. Detta kräver verkligt engagemang på alla nivåer. Horisontellt engagemang, inte bara vertikalt. Att införa förändring uppifrån innebär ofta att den döms till misslyckande. Att dela mål innebär också att kunna kommunicera dem på ett begripligt sätt. Endast på detta sätt kan människor gå vidare med organisationen, snarare än att känna sig neddragna av beslut de inte känner igen.

Du har arbetat inom många områden inom B2B-branschen: automatiserade maskiner, förpackningar, automation, snickeri och tekniska strukturer. Vad har egentligen förändrats i hur tillverkning sker i Italien under de senaste trettio åren?

När man ser tillbaka är den mest uppenbara förändringen inte så mycket tekniken i sig, utan omfattningen och arten av de problem ett företag måste lösa varje dag. För tjugo eller trettio år sedan konkurrerade en italiensk tillverkare främst på sin tekniska skicklighet. Att veta hur man korrekt tillverkar en komponent, en maskin eller en industrianläggning ansågs ofta vara tillräckligt. Idag är den förmågan fortfarande nödvändig, men den tas nästan för given. Det räcker inte längre. Vi måste hantera ett komplext landskap av långa leveranskedjor, ständigt föränderliga regleringar, mycket krävande anpassningskrav och elektroniska, elektromekaniska och digitala komponenter sammanflätade med traditionell mekanik. Hela företagets omfattning har förändrats. De som leder ett tillverkningsföretag idag måste förstå leveranskedjan, make-or-buy-beslut, data, människor och internationella marknader. De utför inte längre vertikalt arbete, begränsat till en funktion. De utför nödvändigtvis horisontellt arbete.

Att tänka i termer av komplexitet kräver dock också en kulturell förändring.

"Visst. Vi behöver utveckla en mer heltäckande vision och kunna distansera oss från det dagliga problemet för att observera dess konsekvenser inom alla avdelningar. Vi måste betrakta produktionsmaskinen som ett enda system och låta den utvecklas gradvis och på ett samordnat sätt. En bils totala hastighet kommer alltid att bestämmas av det mest tömda däcket. På samma sätt kommer vattennivån i en tunna att bestämmas av den kortaste staven. En organisation rör sig inte i sin bästa dels hastighet, utan i sin svagaste."

Kan vi därför definiera de som leder ett företag som komplexitetschefer?

"Jag tror att en av en chefs viktigaste egenskaper är förmågan att omfamna komplexitet utan rädsla, och sedan kunna bryta ner den och göra den begriplig för de olika inblandade."

Hur byggde du upp den här förmågan över tid?

Nyfikenhet var verkligen det första elementet. Nya saker har alltid fascinerat och fascinerat mig, men de har aldrig skrämt mig. Till detta kommer en humanistisk komponent, knuten till relationer med andra. Jag har alltid försökt bygga positiva relationer med mina kollegor, oavsett deras hierarkiska nivå. Många av de saker jag har lärt mig och många av de innovationer jag har bidragit med till företag föddes genom att lyssna på människor som arbetade i produktionen och dagligen mötte verkliga problem. Man pratar ofta om "okunnighetens isberg" inom organisationer. Endast en liten bråkdel av vad som faktiskt händer i företaget når ledningen. Även genom att involvera avdelningschefer finns en enorm mängd kunskap kvar under ytan, som innehas av dem som hanterar operativa processer varje dag. Att veta hur man lyssnar på detta dolda element är avgörande. Chefer som drar sig tillbaka till sina elfenbenstorn hamnar i att bara ta itu med en bråkdel av de möjligheter och risker som finns i företaget.

Spelade området där du växte upp också en roll i detta tankesätt?

"Definitivt. Emilia-Romagna är en region där mycket mångsidig industriell excellens samexisterar: förpacknings-, fordons-, keramik-, biomedicin-, kemi- och läkemedelsindustrier. Att växa i ett sådant ekonomiskt landskap gör det lättare att närma sig innovation med en positiv inställning. Industriell omvandling uppfattas inte nödvändigtvis som ett hot, utan som en del av själva företagets liv."

Vad återstår idag av det innovativa värdet hos Made in Italy? Och i vilken utsträckning uppfattas det fortfarande utomlands som synonymt med innovation?

Den största risken är att leva på ett rykte som byggts upp under åren. Rykte är en värdefull tillgång, men det kan bli en mycket bekväm madrass att bedöva innovationsdriften på. Det finns regioner och sektorer som fortsätter att konkurrera med stora meriter. Jag tänker på förpackningar, fordonsindustrin, biomedicin, keramik och den kemiska och farmaceutiska sektorn. Det här är företag som investerar i forskning, teknisk utbildning och processdigitalisering. Andra företag tenderar dock att förlita sig på Made in Italy-märket utan att verkligen förnya sina erbjudanden. I det långa loppet kommer skillnaden att avgöras av förmågan att kombinera historisk expertis, som förblir oersättlig, med kontinuerlig uppdatering av digitala, organisatoriska och kommersiella färdigheter. Regionen ensam garanterar inte längre en konkurrensfördel. Den måste aktivt odlas. Annars kommer ryktesvinsterna att urholkas mycket snabbare än man kan tro.

Vilken roll bör institutioner spela för att stödja och synliggöra denna innovativa tillverkning?

Det är ett komplext ämne. En provokativ sammanfattning används ofta: USA förnyar sig, Kina svarar och Europeiska unionen reglerar. Våra företag verkar inom ett starkt reglerat ekosystem. Denna reglering skapar kostnader, begränsningar och avmattningar som inte finns i samma utsträckning i andra delar av världen. Det finns säkerligen kompenserande verktyg, såsom subventionerad finansiering, vilket jag också har utforskat i mitt senare arbete. Men företag behöver inte bara enstaka uppsving från en ansökningsomgång. De behöver kunna uttrycka sin potential utan att ständigt belastas. Idag tvingas många företag klara sig, men de bär en mycket tung börda på sina axlar. Varje aktivitet regleras, och varje ny reglering genererar ytterligare kostnader. Detta gör dem strukturellt mindre konkurrenskraftiga än företag som verkar i andra sammanhang.

När vi pratar om tillverkningsinnovation tänker vi omedelbart på robotar, programvara, artificiell intelligens och automatisering. Vilken är den första innovationen ett företag bör implementera innan de ens köper in teknik?

Den måste skapa ordning i sina processer. Att tro att digitalisering eller teknologi ensamt kan vara ett universalmedel är ett mycket farligt misstag. Det kan verka trivialt, men det är den mest obekväma sanningen jag ser bekräftad i företag efter företag: att digitalisera en kaotisk process innebär att uppnå snabbare och ofta dyrare digitalt kaos. Den första riktiga innovationen består i att förstå hur en ordning skapas, hur material rör sig, var tid slösas bort, vem som fattar beslut och baserat på vilken information. Det är en kartläggnings- och utvärderingsprocess. Det kan vara obekvämt eftersom det avslöjar dåligt definierade ansvarsområden, inrotade vanor och ineffektivitet som länge har tolererats. Först efter att ha förtydligat processen är det vettigt att investera i teknologi. Annars hamnar man med att automatisera slöseri istället för att eliminera det. Detta arbete erbjuder också en första möjlighet att involvera alla nivåer i företaget. Att avslöja en flaskhals eller en potentiell möjlighet bör inte ses som en källa till problem, utan som en chans att bli huvudpersoner i sitt eget arbete.

Italiensk tillverkning existerar ofta inom en motsägelsefull gräns: den besitter stor teknisk kapacitet, men upprätthåller organisationer djupt rotade i människor, intuition och formeln "det har alltid gjorts så här". Är det fortfarande fallet?

Tyvärr, till stor del, ja. Och det är både en styrka och en begränsning. Ryggraden i vår ekonomi består av små och medelstora företag och hantverksföretag där färdigheter som utvecklats inom manuellt arbete har överförts till större produktionsmiljöer. Det finns människor med praktisk kunskap som är svår att hitta någon annanstans. Människor som kan lösa ett problem genom intuition redan innan det implementeras genom en procedur. Detta representerar en verklig och värdefull tillgång. Problemet uppstår när den kunskapen uteslutande finns kvar i deras huvuden och inte blir en del av organisationens tillgångar genom standarder, gemensamma procedurer och strukturerad utbildning. När en nyckelperson går i pension eller byter jobb förlorar företaget en del av sig självt. Det verkliga kvalitetssprånget består i att omvandla individuell kunskap till organisationskunskap, utan att dock döda intuitionen, som måste fortsätta att värderas. Många företag förbereder sig för att nyckelpersoner byts ut med stor fördröjning. Om man vet att någon kommer att gå i pension om några år kan man inte vänta till sista minuten med att överföra deras kompetens. Det tar två, tre eller till och med fyra år att samla in och sprida allt som den personen har lärt sig. Att ingripa först under det senaste året innebär ofta att unik och förmodligen oupprepbar kunskap går förlorad.”

Vi fortsätter ofta att göra en strikt åtskillnad mellan industriell och hantverksmässig produktion. Ändå kan ett hantverksföretag vara mycket innovativt och konkurrera framgångsrikt. Hantverk är inte nödvändigtvis den industriella utvecklingens stackars barn.

”Absolut inte. Jag skulle faktiskt vilja ställa en fråga: är ett stort varv ett industriföretag eller ett hantverksmässigt? Det kan nå mycket betydande ekonomiska dimensioner och ha en industriell struktur, men samtidigt upprätthålla en mycket hög nivå av hantverksskicklighet. Hantverksskicklighet är förmågan att ge det skapade unikhet. Det kan existera i en stor grupp eller i ett litet familjeföretag. Jag tänker till exempel på företag som specialiserar sig på läderarbeten för exklusiva bilar eller hantverkare som skapar möbler och hytter för yachter. I vissa fall är det små familjer, men kapabla att utföra praktiskt taget oersättligt snickeriarbete. Hantverksskicklighet är därför en egenskap och en styrka. Det beror inte nödvändigtvis på företagets storlek och är inte en del av en andra klassens ekonomi. Naturligtvis finns det mycket standardiserade produktioner i hög volym där ett hantverksmässigt tillvägagångssätt skulle vara ekonomiskt omöjligt. Men detta minskar inte värdet av hantverksskicklighet i sektorer där unikhet och anpassning utgör en konkurrensfördel.”

Varför tenderar då det finanspolitiska, finansiella och industriella systemet ofta att gynna massproduktion och stora grupper, medan Italien huvudsakligen lever på små och medelstora företag?

Denna dynamik är inte unik för Italien. Överdriven reglering är särskilt tydlig i Europa, men att gynna stora konglomerat till nackdel för små och medelstora företag är en global trend. Stora kapital väntar på att ett litet eller medelstort företag ska hamna i svårigheter innan de förvärvar det och tar över dess patent, expertis, kundbas, produktlinje och servicekvalitet. Dessa resurser integreras sedan i större strukturer, som kan dra nytta av stordriftsfördelar, men ofta lämnar efter sig tomma fabriker, fattiga områden och utestängda människor. Det italienska familjeföretaget, å andra sidan, har några mycket viktiga egenskaper. Det första är snabbhet i beslutsfattandet, ofta åtföljt av en verkligt långsiktig vision. De som sätter sitt namn på företagets dörr tenderar att betrakta det som ett generationsprojekt, inte ett kvartalsvis. Detta möjliggör djärva beslut som en börsnoterad koncern, under press från periodiska resultat och utdelningar, skulle ha svårt att rättfärdiga. Gränsen uppstår när företaget växer och familjerollen börjar överlappa med chefsrollen. Beslut förblir personliga när de borde bli processbeslut. Organisationsstrukturer är utformade kring människor snarare än funktioner. När ett familjeföretag överstiger en viss storlek, men fortsätter att bete sig som ett litet företag, stöter det på en flaskhals som inte är marknadsdriven. Den är styrningsdriven.

Vilken är den grundläggande styrkan hos det italienska familjeföretaget och vilken är dess farligaste begränsning?

Ett familjeföretag är en skatt. Dess styrka ligger i generationsperspektivet, förmågan att visualisera ett långsiktigt projekt. I vissa fall blir dock detta perspektiv så långsiktigt och obestämt att det inte tar hänsyn till demografiska och organisatoriska realiteter. Dess svaghet är den överdrivna anpassningen av strukturer. Kunskap och ansvar förblir knutna till specifika individer utan att verkligen berika hela organisationen. Två frågor blir då avgörande. Den första är generationsskiftet, vilket påverkar tusentals italienska företag. Många anländer oförberedda, eftersom de tenderar att skjuta upp problemet. I verkligheten vill folk ofta inte att överlämnandet faktiskt ska ske. När de väl ingriper är det redan för sent. Och det är just i det ögonblicket som en stor grupp kan anlända med det kapital som behövs för att förvärva företaget och flytta dess tillgångar någon annanstans. Den andra frågan är att hantera siffrorna, därför business intelligence och dataanalys. Man tror ofta att dessa verktyg bara är för medelstora företag. Min erfarenhet har visat mig motsatsen. I ett av de företag jag arbetade för byggde jag ett affärssystem, Intelligence, som inte störde den rapporteringsmodell som ägarna använde. Det gjorde det helt enkelt automatiskt, verifierbart och säkert. Till och med rapporteringens visuella utseende var mycket likt det tidigare. Detta minskade misstro och hindrade vissa från att fortsätta använda det gamla systemet parallellt. Övergången fungerade eftersom tekniken inte infördes som en störning, utan introducerades som en begriplig utveckling. Familjeföretag har en mycket intressant framtid, förutsatt att de på allvar tar itu med den digitala övergången, generationsskiftet och dataanalys.

Ämnet omorganisation dyker ofta upp i din karriär: produktion, leveranskedja, filialer, team och affärsenheter. Vad innebär det att omorganisera utan att förstöra ett företags mänskliga och kulturella kapital?

"Först och främst innebär det att inse att varje organisation, även när den verkar ineffektiv, innehåller förtroendefulla relationer, tyst expertis och ett värdefullt historiskt minne. Omorganisation handlar inte om att rita ett nytt organisationsschema på ett blankt papper. Det innebär att förstå vad som fungerar och varför, innan man tar itu med det som inte fungerar. Den största risken är att tillämpa en teoretisk modell uppifrån, utan att lyssna på dem som upplever processen varje dag. Jag har alltid försökt att involvera människor i diagnosen, inte bara i att implementera lösningar. När någon inser ett problem de hjälpt till att identifiera, accepterar de lösningen mycket lättare än när den helt enkelt påtvingas. En varaktig omorganisation är en som människor uppfattar, åtminstone delvis, som sin egen."

Hur viktig är kvaliteten på mänskliga relationer i den här processen? Och hur mycket förlorar företagen på detta?

För mig är mänskliga relationer grundläggande. Vi behöver skapa utrymmen där människor kan känna sig trygga, förstådda och inte hotade. De behöver kunna uttrycka vad de har observerat, de problem de har stött på och de möjligheter till förbättring de ser. De behöver veta att att föreslå en lösning eller peka på en möjlighet inte kommer att slå tillbaka, utan faktiskt bidra till att förbättra dem. Aktivt lyssnande och feedback genom hela processen är avgörande. På så sätt kan människor identifiera sig med den förändring de har bidragit till att utlösa.

Hur mycket av Adriano Olivetti finns det i den här visionen?

”Väldigt mycket. Adriano Olivetti är en enorm inspirationskälla. Idén att bygga fabriken för människor, inte människor för fabriken, är fortfarande oerhört relevant. Det har funnits stora industriella ledare som kan accelerera inte bara ekonomiska processer, utan även relationer. Och relationer har i sin tur hjälpt företag att växa. Vi måste komma ihåg att företag främst består av människor. En viss modernistisk kultur idag får oss att föreställa oss att artificiell intelligens kommer att göra allt, att antropomorfa robotar kommer att ersätta all aktivitet och att företag kommer att bli mörka platser där maskiner interagerar med varandra. Jag tror inte att det kommer att hända. Människans centrala roll, deras beslut och deras immateriella egenskaper, kommer att förbli grundläggande.”

Skulle detta fokus kunna rikta sig mot människor som finner en mer naturlig plats i ett hantverksföretag eller ett litet eller medelstort företag snarare än i en stor grupp?

När ett företag behöver förändras och ännu inte har nått enorm storlek kan dess struktur vara en fördel. Interna kopplingar är färre, vilket gör det lättare att ingripa. Lean produktion, förändringsledning, omställning och till och med internationalisering är enklare. I en stor organisation, däremot, när situationen redan är komprometterad, kanske det inte längre finns tid att involvera människor. Drakoniska och mycket impopulära beslut antas i slutändan. Vi ser detta till exempel inom vissa sektorer av den europeiska bilindustrin. När förändringar åtgärdas för sent tar de nästan formen av ett krig och lämnar oundvikligen många offer. En mer slimmad industriell struktur har därför också förmågan att reagera snabbare, förutsatt att den tidigt inser behovet av omvandling.

Det finns ett visst mått av självförtroende i det han säger. Italien upplever förvisso produktionssvårigheter, men storleken och egenskaperna hos dess entreprenörsstruktur kan också representera en form av motstånd.

Det är sant. Problemet är att vi ofta är fångade i två motsatta berättelser. På 1980-talet och en del av 1990-talet rådde en helt optimistisk vision. Tillväxt föreställdes som ett plan ämnat att klättra kontinuerligt. Vi vet dock att ett plan, när det väl når en viss höjd, inte kan fortsätta att klättra i all oändlighet. Idag råder ofta den motsatta berättelsen. Den tar verkliga data, som relaterar till en erkänt svår period, och projicerar den längs en nedåtgående bana, som om nedgången vore oundviklig och definitiv. Ekonomin har existerat i tusentals år. Den har överlevt imperier, krig, geografiska upptäckter, tekniska revolutioner, kriser och sociala omvandlingar. Den kommer att fortsätta att fortskrida i cykler. Nedgångar är smärtsamma, men de representerar inte historiens slut. Mänskligheten kommer att fortsätta, och ekonomin kommer att fortsätta. Och om vi kan återställa en mer mänsklig dimension i ekonomin, kommer vi alla att gynnas. Jag tror inte att det borde finnas en dominerande berättelse, varken positiv eller negativ. Det som behövs är förmågan att tolka verkligheten utan illusioner och utan att låta oss själva bli förlamade.

Vilka råd skulle du ge idag till en liten eller medelstor företagare som vill förnya sig, organisera sig bättre och navigera generationsskiften på lämpligt sätt?

”Jag skulle först råda dem att analysera företaget med ett kallt huvud och ett öppet sinne, med början i data. Detta kan verka överflödigt, särskilt när entreprenören grundade företaget själv och tror att han vet varenda liten del av det. Ändå görs ofta aldrig sann entreprenöriell due diligence. Vissa saker förbises. Andra går obemärkt förbi. Ytterligare andra tas inte upp eftersom de verkar för komplexa eller destabiliserande. Jag tänker till exempel på internationaliseringen av ett företag där ingen talar engelska. Det är en uppenbar begränsning, men den kan ignoreras i åratal. En djup och konkret förståelse av utgångssituationen behövs. Vid den tidpunkten kan entreprenören söka vägledning från en chef eller identifiera resurser inom företaget som kan analysera data och bygga ett realistiskt projekt. Stora avstånd är inte nödvändiga. En treårsplan som börjar med det nuvarande företaget och tydligt definierar vad målet är kan räcka. Utan fantasiflykter, utan missriktad optimism, men också utan den pessimism som tenderar att omsluta organisationer när vissa säkerheter går förlorade. Ett litet eller medelstort företag som går med på att ta denna risk kan ta ett första steg, följt av andra: expandera marknader, utveckla nya produktionsmöjligheter, stärka organisationen och bygga hållbart välstånd. Med hållbart välstånd menar jag tillväxt som inte uppstår ur en tillfällig diskontinuitet, utan som kan replikeras över tid. Det som är hållbart är replikerbart. Och replikerbar tillväxt är alltid resultatet av något som noggrant har observerats, planerats och utformats.

Här är tre insikter som kan intressera dig:

Alberto Forchielli: "Det saknas en enda riskkapitalmarknad..."
Bologna, framtidens huvudstad och den innovativa Quantum Alliance
Matteo Stefanini: "AI förändrar de som vet hur man förändrar processer."